МНОГИЕ ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ СМОЖЕТ СПАСТИ ТОЛЬКО НОВЫЙ КРИЗИС

Продукт приобретает свойства брэнда, если он...:

...имеет оригинальное название, упаковку и этикетку (идентификационные признаки);
...наделен эксклюзивным правом на использование идентификационных признаков;
...занимает определенный сегмент рынка с целевой группой потребителей;
...отличается четко выделенными потребительскими свойствами, ценой и каналами сбыта;
...несет целостный образ продукта (имидж, философия, мифологические свойства, легенда создания и т. д.);
...имеет целенаправленно разработанный и соответствующий ожиданиям целевой группы образ потребителя (жизненные ценности и установки, социальная роль и т. д.);
...наличествует комплексная и адекватная программа продвижения и поддержки марки;
...обладает узнаваемостью в целевой группе.

ПО ДАННЫМ ИАЦ "БИЗНЕС-ТЕРРИТОРИЯ"

Кризис 1998 года дал хорошую фору отечественным производителям. Но, как известно, фора ценна лишь тогда, когда за нею следует победа. Занимая в беспорядке брошенные западными конкурентами рынки, многие российские предприниматели решили, что так будет всегда, что главным и единственным достоинством товара может оставаться цена. Но вот кризис позади, и конъюнктура многих рынков начинает стремиться к состоянию 1998 года. Конкуренция растет. Западные брэнды возвращаются в Россию. Все большие требования предъявляются к качеству товара и его престижности. Суммою же их оказывается брэнд, то есть то, что в представлении потребителя отличает данный товар от других. А вот как раз брэндов-то у наших и не хватает.

СНАЧАЛА - ОБ ИСКЛЮЧЕНИЯХ

Одним из наиболее ярких примеров "импортозамещения", стоит назвать кетчупы средней ценовой категории "Балтимор". Продвижение их было настолько мощным (даже "чрезмерным"), что менее чем за год "Балтимор" стал маркой N1 по всей стране. Можно вспомнить мягкое масло "Деревенское" промышленной группы "Петросоюз", потеснившее на прилавках замешкавшийся Unilever с его маргарином Rama.

Почти удвоив в 1996-1997 годах производственные мощности, Челябинская макаронная фабрика (торговая марка "Макфа") сегодня лидирует в российском "брэнд-рейтинге", и даже по Петербургу в рейтинге потребительских предпочтений занимает вторую строчку. Первую строчку, кстати, занимает, "1-я Петербургская макаронная фабрика" с брэндом "Знатные", также появившимся только после кризиса. Зубную пасту "Новый Жемчуг" фирмы "Невская Косметика" часто приводят как образец успешного брэндинга в России. В результате снижения спроса на более дорогие импортные пасты "Невская Косметика" сформировала практически "под себя" новый - среднеценовой - сегмент.

НАЗОВИ СВОЙ РЫНОК

Кроме того, что кризис позволил россиянам "отдышаться" и проникнуть в новые рыночные области, он дал время для развития собственных брэндов компаниям, ранее не испытывавшим жесткой конкуренции. Понятие "брэнд" подразумевает конкурентную среду, однако ничто не мешает его раскрутке в режиме монополии в предупреждение неизбежных конкурентов. Так, импортные мука и хлопья и ранее не доминировали (известность единственной заметной марки хлопьев Nordic в 1997 году по Петербургу составляла всего 7,4%), а после кризиса практически исчезли. Начав в 1998 свою брэндинговую программу и превратившись после кризиса в монополиста на петербургском рынке хлопьев, "Петербургский мельничный комбинат" (экс-"Предпортовый") довел к 2000 г. представленность в торговле своего брэнда "Ясно Солнышко" до 53%. Хотя продвижение и проходило в практически неконкурентной среде, ввиду нынешнего роста интереса западных производителей (в том числе Myllyn Paras) к этому рынку, "Ясно Солнышко" можно считать образцом успешного брэндинга.

...И ОБЧЕЛСЯ

Однако это - лишь исключения, подтверждение того, что проблема в принципе была вполне решаема. Можно привести примеры удачного брэндинга среди продуктов глубокой заморозки ("Дарья", "Колибри"), в розничной торговле ("Пятерочка", "Континент" и "Максидом"), в одежде ("ФОСП", "Аркада") - все они по-своему интересны. Ряд рынков - такие, как пивной, табачный, кондитерский - полностью оккупированы западными компаниями и давно развиваются по западным канонам (правда, с долей российской специфики). Но все это, к сожалению, не определяют общей картины. С сохранением стабильной ситуации в экономике количество западных игроков, обладающих несопоставимо большими финансовыми возможностями, будет расти. И российским производителям останется "только смотреть".

Правда, директор по маркетингу рекламного агентства DA&N Оксана Прокудина считает, что сложившаяся ситуация - "не вина, а беда" отечественных бизнесменов. По ее мнению, на момент кризиса они еще не успели накопить достаточно средств для брэндинга. Но кому тогда было легко, и что это меняет сегодня?

Заметим, что многим не надо было даже вкладывать какие-либо средства в раскрутку. Например, "Комбинат пищевых продуктов", традиционно владевший огромной долей петербургского рынка дрожжей, из кризиса никаких дивидендов не извлек. Долю западных конкурентов "подобрала" закончившая в 2000 году строительство завода в Петербурге компания S. I. Lesaffre. Генеральный директор дочерней компании "Саф-Нева" Лоран Штраусс отметил, что усиление конкуренции происходило из-за появления небольших фирм, которые занимаются фасовкой сухих дрожжей, а не из-за активности крупных отечественных производителей. Максимум, на что оказались способны питерские пищевики, - согласиться на включение своего продукта в линейку принадлежащего "Петербургскому мельничному комбинату" брэнда "Кудесница".

А ведь счастье было так возможно! В 1998 году сегмент "премиум" практически опустел. Разве что сиротливо светился Lipton, которому мощные отечественные чайные концерны за без малого два года так и не сумели изобрести альтернативу. Продажи мюсли после кризиса упали вдвое - и уже готовы вернуться к прежним показателям, но товара в магазинах просто нет. Производители соков вбили сотни тысяч долларов в конкуренцию в среднем и дешевом сегменте, проигнорировав "премиум" вообще. Кетчуп "Хан", которому упоминавшаяся уже группа "Петросоюз" прочила 5% российского рынка, приобрел известность, но так и не достиг обещанного.

СКОЛЬКО СТОИТ БРЭНД?

Председатель правления ОАО "Петербургский мельничный комбинат" Александр Аладушкин сравнил брэндинг с восточным базаром: "Чем больше тебе расскажут про петуха, тем больше ты заплатишь". Можно добавить, что в случае с лояльным потребителем "хороший рассказ про петуха" со временем оборачивается продажей "целого курятника".

Стоимость этого "рассказа" для петербургского рынка оценивается по-разному. Сумма, в среднем необходимая только на раскрутку брэнда, оценивается в 150-300 тыс. долларов. По раскладу Самвела Аветисяна ("Дарья"), если прибавить к этому другие неизбежные траты, то в течение полутора лет на производство брэнда-лидера уйдет от 700 тыс. до 1 млн долларов. Однако стоимость "готового" брэнда в 3-5 раз выше. Аветисян аргументирует это тем, что брэндинг в себя включает элемент лотереи, и судьба брэнда труднопредсказуема. В качестве примера он приводит Procter&Gamble, которая "в бюджет закладывает выживание лишь одного брэнда из десяти".

Александр Аладушкин со своей стороны отрицает возможность оценки брэнда как "вещи в себе": "Например, наш брэнд "Макароны "Знатные" стоит миллион. Но если кто-то, например "Макфа", захочет купить 50% петербургского рынка и приобретет только брэнд, то у нее останется конкурент - "1-я Петербургская макаронная фабрика". В свою очередь, если "Макфа" купит у нас за 5 миллионов эту фабрику без брэнда, это тоже не принесет ей ощутимого роста продаж. Таким образом, можно рассматривать брэнд "Знатные" как источник прибавочной стоимости, вместе с которым фабрика стоит шесть".

ОПИУМ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ

"Успешный вывод марки в свет вовсе не гарантирует постоянного места в сознании потребителя - необходимо постоянно его поддерживать", - считает директор Информационно-аналитического центра "Бизнес-Территория" Илья Шамин и приводит в пример успех "Чапсов" - сухариков к пиву с беспроигрышным, запоминающимся названием. Затем быстро появились "Кириешки".

Полноценной поддержки не последовало, и сейчас рынок делят более десятка марок.

Проблемы могут возникнуть вследствие естественных причин - старения группы лояльных потребителей. Существует и такое понятие, как "упадок" брэнда. Потеря покупателей может произойти из-за наступления конкурентов, изменения стиля жизни, моды и т. д. Однако по сути причина всегда одна: брэнд-менеджер "зевнул" время, когда надо было что-то изменить. Брэнд не может выжить, не меняясь. Иногда помогут новые лица в рекламе, упаковка или формула. Иногда приходится менять все: от запаха до целевой аудитории.

Брэнд должен предлагать уникальные преимущества и выделяться среди конкурентов. И потребители никогда не простят, если брэнд стал неуместным, потерял привлекательность или утратил индивидуальность.

ГРОМ НЕ ГРЯНЕТ...

Можно предположить, что даже на момент возрастания конкуренции многие российские фирмы сохранят ориентацию на одну из ветвей активного маркетинга - рекламу, дистрибуцию, PR, - не разрабатывая при этом полноценные брэнды.

Еще одна причина пренебрежительного отношения к брэндингу - отсутствие четких представлений о разнице между "рекламируемой маркой" и "брэндом". В результате "дать бабок на рекламу" кажется достаточным - но о концептуальной работе с потребителем при этом речи не идет.

Креативный директор рекламного агентства DA&N Владимир Шевельков определил брэндинг как "создание в сознании людей образа того, что они, по представлению производителя, должны думать о товаре". Ведь даже "объявление" о присутствии на рынке, создание товарного знака, хотя само по себе и много значат, не решает главной проблемы - создания лояльного, мотивированного и четко ориентированного клиента. Типичный пример - табачные прилавки, заваленные сотнями марок российских сигарет, из которых от силы десяток имеет сколь-нибудь внятную рыночную перспективу. То же можно сказать и о мясной продукции. Потребителю приходится продираться через десятки ничего не значащих "фирменных" наименований колбас от разных производителей. Большинству из них явно нечего сказать своему покупателю кроме того, что "мы тоже делаем колбасы": упаковка и сумбурные сведения о составе продуктов у всех практически идентичны.

Название молочного комбината "Петмол" известно каждому петербуржцу, но тех, кто покупает исключительно продукцию "Петмола", уже гораздо меньше. А тех, кто решится определить, чем "петмоловское" молоко лучше остальных, совсем немного. Результат - множество успешных небольших конкурентов, появившихся буквально в течение года. Причем не западных, а местных.

РАЗБРЭНДЯЙСТВО

По мнению IMC компании "Дарья" Самвела Аветисяна, рынок в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых характеризуется количеством "P", необходимых для успешной продажи товара. Под "P" подразумеваются составляющие известной концепции "4P: Product, Promotion, Place, Price" ("Продукт, Продвижение, Место (доступность), Цена"). И если в начале 90-х для успеха в России было достаточно, как считает Аветисян, превосходства хотя бы в одном из параметров (типичным примером может служить телереклама магазинов кожаной одежды), то сейчас рынок требует все более комплексного похода. То есть, например, дешевизна уже не является гарантией того, что слухи распространятся и за товаром неизвестно какого качества люди поедут за тридевять земель. Брэнд становится неотъемлемой частью рыночного лидерства. Самвел Аветисян полагает, что в ближайшие 3-4 года, после крайне непродолжительного периода заполнения массовых рынков Россия вступит в затяжной период "брэндинговых войн".

Таким образом, на большинстве рынков, особенно массовых, отечественные производители, даже владеющие крупными долями в продажах, не могут рассчитывать на твердость своих позиций. И времени у них осталось совсем немного.

При подготовке материала использованы данные Gallup Media, "Комкон", "ТОЙ-Опинион", управления маркетинга ПО "Ленстройматериалы"./ Эксперт, Северо-Запад #8 (37), 7 мая /

Главная страница
Бренд Менеджер. Статьи и обзоры.
Бренд Менеджер. Ссылки.
Бренд Менеджер. Форум
Мое резюме on-line
Гостевая книга