Среди западных компаний, занимающихся разработкой брэндов, британская компания Identica считается одной из самых известных. Но в России ее название упоминалось всего несколько раз, отчасти потому, что сама природа работы компании предполагает высокую степень конфиденциальности. В первом случае речь шла о разработке русской водки класса premium. А во втором - об улучшении имиджа старейшей российской авиакомпании. О том, как работается в России компании Identica, рассказал ее директор по стратегии и планированию Гарет Эндрюс-Джонс.

Беседовали Татьяна Самойлова, Кристина Петросян

- О компании Identica в России известно очень мало.

- Нашей компании в этом году исполняется 10 лет. Основатель компании, Майкл Питерс, был одним из самых больших авторитетов в области брэндинга на протяжении многих лет. Его опыт в этом бизнесе составляет около 30 лет. А в России компания Identica работает почти 4 года.

- Известно о двух ваших российских клиентах - о «Русском Стандарте» и об «Аэрофлоте». Понятно, что создание нового брэнда с нуля (как в случае с «Русским Стандартом») отличается от реанимирования репутации старого советского брэнда. В чем суть этих отличий?

- Наш подход, как правило, основан на каких-то общих принципах работы с любым клиентом. Во-первых, мы пытаемся ответить на вопрос: на какую целевую группу рассчитан данный продукт? Мы думаем о желаниях людей, об их ожиданиях. Для нас важно понять и учесть контекст конкуренции: какой альтернативой располагает потребитель, из чего он может выбрать. Например, в России потребителям водки предлагается очень большой выбор. И даже в области транспорта есть альтернатива.

Разница, возможно, состоит в том, что когда начинаешь с нуля, то можешь сам принять решение относительно того, в чем потребность. И после того как вы поймете, в чем состоят потребности, вы можете создать некий новый продукт, отвечающий им. Некий новый пакет качеств, который удовлетворяет этим потребностям. В то же время, когда вы работаете со старым брэндом, вы сталкиваетесь с существующим восприятием этого брэнда потребителями. Это восприятие необходимо принимать в расчет. Так, «Аэрофлот» - это компания с длительной историей, которой несколько десятков лет, и за эти годы выработалось определенное восприятие этой компании («Аэрофлоту» больше семидесяти лет). Можно, наверное, сравнить построение нового брэнда и работу со старым брэндом с тем, строишь ли ты новый корабль, либо пытаешься изменить направление корабля, который уже находится в открытом море.

Кроме того, у всякого брэнда есть два главных аспекта. Первый - это функциональный. Рассматривая его, мы отвечаем на вопрос: что же такого этот брэнд должен делать, чтобы соответствовать потребностям людей? К примеру, если это водка, то насколько эта водка вкусна. Если это авиакомпания, то насколько ее полеты безопасны и комфортабельны. Но есть еще и эмоциональный аспект: что я ощущаю, как я себя чувствую, когда выбираю тот или иной брэнд? Как я себя чувствую, когда я покупаю ту или иную водку? Как я себя чувствую, когда покупаю билет на рейс «Аэрофлота»? И когда приходится работать с уже существующим брэндом, необходимо принимать во внимание оба аспекта.

- С какими брэндами сложнее работать - новыми или старыми?

- У каждой из этих категорий брэндов своя сложность. Каждая из них представляет собой характерный «вызов». За последние несколько лет в России произошли существенные изменения. Появилось много новых брэндов. Сюда пришли давно известные в Европе и Америке брэнды. Многие из них за последние четыре года прижились и стали популярными среди российских потребителей.

У старых советских брэндов, с одной стороны, есть проблемы, которые необходимо решать. Но у них есть и преимущества, которыми нельзя не воспользоваться. Давайте с вами на минуту отвлечемся от российских потребителей и подумаем о восприятии «Аэрофлота» иностранными потребителями. Когда они думают о перелетах внутри России, то это ассоциируется исключительно с «Аэрофлотом». И есть масса способов, с помощью которых можно подчеркнуть эту сильную сторону брэнда «Аэрофлот».

Итак, для каждой из этих категорий брэндов, как новых, так и уже существующих, характерны свои собственные «вызовы». Мне трудно сказать, с какой из этих категорий работать сложнее, - с новыми или с уже существующими брэндами. Думаю, они просто разные.

- Отличаются ли методы работы в России от методов, которые применяются компанией Identica в других странах?

- Я не думаю, что в России мы используем иные методы и технологии, чем в других странах. Наш подход к брэндингу в принципе совпадает с тем, о котором я рассказывал раньше. С другой стороны, в России просто другие обстоятельства, и их необходимо учитывать. Кроме России мы также работаем на Ближнем Востоке и в странах Тихоокеанского региона, в Америке и в Европе. В России потребитель в меньшей степени атакован конкурирующими друг с другом брэндами, чем в Америке или Европе. Есть несколько основных факторов, которые мы принимаем во внимание. В первую очередь это сам потребитель: какой именно потребитель будет пользоваться нашими брэндами? Затем мы обращаем внимание на состояние рынка, на конкурентную ситуацию. Мы рассматриваем, насколько люди подвержены влиянию брэндов, насколько брэнды конкурируют друг с другом на этих рынках. Вот в этом состоят основы нашего подхода.

Думаю, наш успех объясняется тем, что мы используем проверенные во многих странах собственные методы. И что интересно, в последнее время мы работали в самых разнообразных отраслях экономики и промышленности. К примеру, Identica работала с энергетическим, телекоммуникационными компаниями, с фирмами, которые оказывают коммунальные услуги, с компаниями потребительского рынка, занимающимися напитками. Также мы работали с компаниями, выходящими на фондовые рынки, с компаниями разных форм, как государственными, так и частными. Все они очень разные, и тем ценнее наш опыт.

Мы уже несколько лет работаем с российскими компаниями. И, как я знаю, многие из них в настоящее время планируют первичное размещение своих акций на международных фондовых рынках (IPO). Опять-таки есть компании, которые частично либо полностью приватизированы, но недавно они были исключительно в государственной собственности. И мы работали, как в Англии, так и в Америке, с такими компаниями, которые переходили из одного состояния в другое, и мы помогали им развивать собственные брэнды.

- Могли бы вы назвать еще российские компании, с которыми вы работали?

- Да. Я могу сказать вам, что мы создали брэнд Cafemax, который являлся очень успешным интернет-порталом. Вообще интернет-проекты взрывообразно развиваются в России. В настоящее время мы ведем переговоры с разными российскими компаниями в целом ряде отраслей. И надеемся, что в скором будущем сможем рассказать вам о большем количестве российских брэндов, но пока переговоры не завершены, я не могу привести вам их названия.

- Консультируете ли вы своих клиентов на стадии реализации брэнд-стратегии? Что вы для этого делаете?

- Бывают, конечно, разные ситуации. Многое зависит от того, что от нас конкретно хочет клиент и насколько необходимо консультировать его на последующих стадиях. Мы работаем над различными аспектами брэндинга. Начинаем, естественно, с брэнд-стратегии. А заканчиваем стратегией реализации, стратегией имплиментации брэнда, часто в деталях. С одними клиентами - на всех этапах, другие хотят, чтобы мы подключались только на конкретных этапах. Иногда мы работаем полностью над созданием и имплиментацией этого брэнда, иногда - только над созданием брэнда, а на последующих стадиях рекомендуем нашему клиенту работать с нашими местными партнерами, которые способны заняться программой имплементации. Как правило, мы не разрабатываем рекламные стратегии, рекламные кампании. Хотя можем показать клиенту приблизительные примеры того, как должна быть организована правильная рекламная кампания. Затем наш клиент обращается к специалистам по рекламе и говорит им: «Пожалуйста, оставайтесь в рамках этого подхода, разрабатывая конкретную кампанию».

- Всегда могут найтись факторы, которые влияют на брэнд-стратегию, но вы по тем или иным причинам не можете их контролировать. В случае, например, с «Аэрофлотом» такими факторами могут быть аспекты экономики компании (скажем, низкие зарплаты у стюардесс) или впечатления от состояния аэропорта «Шереметьево». Что вы советуете своим клиентам в этой связи?

- Это сложная тема. Наша работа состоит в том, чтобы добиться изменения восприятия брэнда «Аэрофлота» - как сотрудниками компании, так и потребителями ее услуг. Восприятие разных групп мы учитываем в первую очередь. Некоторые такие восприятия - перцепции - могут быть позитивными, другие будут негативными. В рамках «Аэрофлота» разрабатывается одновременно несколько проектов, связанных с реформированием деятельности компании. И это не только наш проект. Высший менеджмент «Аэрофлота» пытается реформировать многое в работе компании. Естественно, есть некоторые упомянутые вами аспекты, над которыми мы не имеем никакого контроля. Все, что мы можем, - это показать менеджменту компании, где, в каких областях наша брэнд-стратегия может столкнуться с проблемами, и в некоторых случаях предложить решения.

Причина, по которой именно к нашим услугам обратился «Аэрофлот», в том, что мы понимаем: создание брэнда подразумевает в первую очередь привнесение ценности (иными словами, повышение стоимости компании). Для того чтобы улучшить ее прибыльность, ее доходность, коммерческую сторону ее деятельности. Если компания становится более коммерчески успешной, то возникают новые возможности и для решения проблем того рода, о которых вы упомянули. Должен сказать, что уже многое улучшилось. Даже в таких областях, которые, вроде бы, находятся вне влияния компании, в ее окружающей среде. Вот вы упомянули «Шереметьево». Небольшие улучшения происходят уже и в работе аэропорта. Некоторые из этих улучшений являются инициативой менеджмента самого аэропорта в большей степени, чем инициативой компании «Аэрофлот». Правда, эти улучшения касаются, может быть, небольших аспектов деятельности.

- Была информация, что ваша компания работала с Росспиртпромом. Принимали ли вы участие в разработке брэнда «Белое Золото»?

- Нет. Мы помогали Росспиртпрому первоначально разрабатывать стратегию, это было какое-то время назад. Но мы никоим образом не были напрямую вовлечены в разработку брэнда «Белое Золото».

- Видите ли вы международный потенциал новых российских водочных брэндов, таких как «Русский Стандарт» и «Белое Золото», в противовес, скажем, старому советскому брэнду «Столичная»?

- Если речь идет о международном потенциале, то я отвечаю да. Потребители по всему миру хотят получить комбинацию неких факторов, которые удовлетворяют их потребностям, когда они пьют спиртные напитки, будь это виски, водка или коньяк. Одна из вещей, которую они всегда хотят получить, это аутентичность, оригинальность этого продукта, определенная гарантия того, что перед ними настоящий продукт. И, как правило, на рынке крепких люксовых алкогольных напитков важно именно сочетание аутентичности со стильностью и имиджем брэнда.

Но проблемы могут возникать на стадии дистрибьюции. В этом секторе в последнее время проходили слияния и поглощения, он был подвержен процессам консолидации. И эти процессы затрагивали в первую очередь крупные компании, занимающиеся дистрибьюцией алкогольных напитков. Поскольку таких компаний становится все меньше, то и у каждой из них есть лишь ограниченные возможности продвигать, заниматься дистрибьюцией брэндов. Им требуется меньше брэндов, которые бы они продвигали на рынке. Уже существуют известные международные брэнды, и новые брэнды будут сталкиваться именно с существующими, поскольку именно они могут встать на пути к их международной дистрибьюции. Но любой брэнд, сочетающий аутентичность и имидж, обладает соответствующим международным потенциалом.

- Каков потенциал российского рынка для таких компаний, как ваша?

- Мы считаем, что рынок обладает большим потенциалом. В России это растущий рынок. И я считаю, что потенциал этот очень неплох для нас, поскольку у нас есть почти четырехлетний опыт работы здесь - в секторе продуктов питания и напитков. В России есть крупные компании практически в любой области. Это может быть газовая отрасль, нефтяная отрасль или производство золота или бриллиантов. В России действуют крупные мощные компании в этих областях, и мы думаем, что в какой-то момент им потребуются услуги компаний, подобных нашей. Что касается нашей доли на рынке таких услуг сегодня, то у меня нет на этот счет точных цифр. Но здесь не так много наших международных глобальных конкурентов, которые бы отличались той же степенью активности, что и мы. Пока. И я уверен, что они придут на этот рынок.

Справка Британская компания Identica в свое время работала над брэнд-стратегией в отношении таких марок, как Chivas Regal, Johnnie Walker, оказывала консультации для компании BASF и британского банка Natwest. В 1998 г. британцы разработали водочный брэнд класса премиум «Русский Стандарт» для российской компании «Руст». Identica помогала московской сети интернет-кафе Cafemax.

(c) 2002 Russian Focus

Главная страница
Бренд Менеджер. Статьи и обзоры.
Бренд Менеджер. Ссылки.
Бренд Менеджер. Форум
Мое резюме on-line
Гостевая книга